Ser dono de uma empresa e saber administrá-la são competências bem distintas, e a confusão entre as duas é uma das causas mais comuns de crise e até falência em negócios familiares, na avaliação de Rodrigo Gonçalves Pimentel, filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel e advogado. Um herdeiro pode ter direito legítimo a cem por cento do capital de uma empresa e, ainda assim, não ter nenhuma vocação, preparo ou interesse genuíno pela cadeira de comando. Isso não é desvio de caráter. É apenas a constatação de que propriedade e gestão nascem de habilidades distintas, e tratá-las como sinônimo é o primeiro erro de muitas sucessões.
Empresas que sobrevivem a várias gerações raramente ignoram essa distinção. Elas separam, com clareza, quem é dono e quem administra, ainda que as duas posições coexistam na mesma pessoa em determinado momento da história do negócio.
Por que ser dono não significa saber administrar?
Um fundador passa trinta anos construindo uma rede de distribuição, conhece cada cliente pelo nome e decide, sozinho, cada detalhe operacional da empresa. Ao se afastar, entrega o comando ao filho mais velho, não porque ele seria o mais preparado, mas porque essa era a expectativa não dita da família. Em dois anos, a empresa perde participação de mercado, não por falta de recursos, mas por falta de alguém com a mesma visão estratégica do negócio.
Como aponta Rodrigo Gonçalves Pimentel, esse tipo de sucessão automática, guiada por ordem de nascimento ou por afeto, ignora um fato simples: administrar uma empresa complexa exige competências técnicas que não se herdam junto com as quotas e genes. A ausência de um processo de avaliação, mesmo informal, sobre quem está de fato preparado para o cargo é o que transforma sucessões previsíveis em crises evitáveis.
O executivo de fora que a família não queria contratar
Existe uma resistência natural em famílias empresárias à ideia de contratar um executivo que não seja da linhagem. O argumento costuma ser de tom emocional: quem não é da família não vai proteger o legado com o mesmo cuidado.
Sob a ótica de Rodrigo Gonçalves Pimentel, esse argumento ignora uma alternativa mais eficaz: manter a propriedade nas mãos da família e profissionalizar apenas a gestão, com executivos contratados por competência e avaliados por resultado, sob supervisão de um conselho em que a família mantém a palavra final sobre as grandes decisões estratégicas. A separação entre quem é dono e quem opera não diminui o controle da família. Ao contrário, costuma fortalecê-lo, porque libera os sócios para decidir sobre direção e não sobre planilha. Famílias que adotam esse modelo relatam, com frequência, menos desgaste emocional nas reuniões, justamente porque discussões técnicas passam a ser resolvidas por quem tem competência para isso.
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Rodrigo Gonçalves Pimentel explica os débitos tributários antes e depois do pedido de Recuperação Judicial de forma clara e direta. RodrigoGonçalvesPimentel QuemERodrigoGonçalvesPimentel OqueAconteceuComRodrigoGonçalvesPimentel RodrigoPimentel DrRodrigoGonçalvesPimentel DoutorRodrigoGonçalvesPimentel SócioDiretorRodrigoGonçalvesPimentel TudoSobreRodrigoGonçalvesPimentel PimentelMochiAdvogadosAssociados PimenteleMochi PimenteleMochiAdvogadosAssociados PimenteleMochi LucasGomesMochi OqueAconteceuComLucasGomesMochi QuemELucasGomesMochi
Quais os danos para uma empresa que não profissionaliza sua gestão?
A resposta mais visível é financeira: empresas administradas sem critério técnico tendem a crescer mais lentamente, a cometer mais erros operacionais e a demorar mais para se adaptar a mudanças de mercado. Mas existe uma perda menos visível e igualmente grave.
Como nota Rodrigo Gonçalves Pimentel, a ausência de processos claros de avaliação e de mérito costuma transformar a empresa em palco de disputas por afeto e posição, em vez de disputas saudáveis por desempenho. E o que acontece com o herdeiro competente que vê um primo menos preparado assumir um cargo só por ordem de nascimento? Na maioria dos casos, ele sai. E leva junto exatamente a competência que a empresa mais precisava reter.
Como conciliar afeto familiar com critério técnico na escolha de quem administra?
A resposta prática passa por processos que a maioria das famílias resiste a adotar: descrição clara de cargos, avaliação de desempenho aplicada a todos, inclusive aos membros da família, e um comitê, mesmo que pequeno, com autoridade real para vetar indicações que não atendam aos critérios definidos.
Isso não elimina o afeto das relações familiares. Apenas retira o afeto da equação de quem comanda o quê dentro do negócio, deixando essa decisão para critérios que qualquer sócio, familiar ou não, consiga entender e aceitar como justos.
O que realmente pertence a um herdeiro: a empresa ou a responsabilidade sobre ela?
Herança de patrimônio e herança de responsabilidade são coisas diferentes, ainda que costumem chegar juntas para quem nasce em uma família empresária. Rodrigo Gonçalves Pimentel reflete que separar essas duas heranças, entregando a primeira por direito e a segunda por mérito, é o que permite que uma empresa familiar continue competitiva sem deixar de ser, também, um projeto de família. No fim, o herdeiro mais bem-sucedido não é o que assume o comando mais rápido, mas o que entende quando deve, e quando não deve, ocupá-lo.
