A semana de quatro dias deixou de ser tema de palestra motivacional e passou a ser testada com método, e Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, examina que as equipes de tecnologia estão entre as mais bem posicionadas para experimentá-la. No Reino Unido, um piloto coordenado em 2022 reuniu 61 empresas e cerca de 2.900 funcionários durante seis meses. Ao final, 56 delas decidiram manter o modelo, e 18 o adotaram de forma permanente.
O resultado chamou atenção, mas o que interessa a gestores não é a manchete. É o que precisou mudar para que a produtividade não caísse junto com as horas. A seguir, o que está em jogo nessa tendência e por que ela importa.
O que está mudando?
O modelo mais testado não é a jornada comprimida, em que se trabalham as mesmas quarenta horas em quatro dias mais longos. É a redução real do tempo, geralmente para 32 horas, sem corte de salário e com o compromisso de manter os resultados.
Essa diferença, como pontua Murilo Alencar, muda a pergunta que a empresa faz. Em vez de controlar quantas horas cada pessoa passou conectada, a gestão passa a olhar para o que foi entregue. Para muitas organizações, esse é o verdadeiro choque: descobrir que nunca mediram produtividade de fato, apenas presença. Sem indicadores claros de entrega, qualquer mudança na jornada vira aposta, e a discussão se reduz a impressões pessoais sobre quem parece mais ocupado.
Por que o trabalho com software se encaixa?
Pense numa semana típica de um desenvolvedor. Parte relevante dela vai para reuniões de acompanhamento, mensagens urgentes que não eram urgentes e trocas de contexto entre tarefas. O tempo de concentração profunda, aquele em que o trabalho difícil realmente avança, costuma ocupar uma fração pequena da agenda.
Quando o tempo total diminui, esses desperdícios ficam visíveis e precisam ser cortados. Murilo Alencar aponta que as empresas que se saem bem nesse modelo raramente fazem as pessoas trabalharem mais rápido. Elas eliminam o que atrapalhava o trabalho: reuniões sem pauta, aprovações em excesso e interrupções constantes. Em muitos casos, a própria equipe identifica os cortes, porque sabe melhor do que ninguém onde o tempo escorre.
O que as empresas precisaram ajustar?
Nenhuma equipe reduz um dia de trabalho sem rever processos. Nos pilotos, as mudanças mais comuns foram limitar a duração e a quantidade de reuniões, criar blocos protegidos para trabalho concentrado e combinar regras claras para comunicação assíncrona. Várias organizações também definiram, antes do início, quais indicadores seriam acompanhados, para comparar os resultados com o período anterior.
Há também desafios práticos. Plantões de suporte, atendimento a clientes e sistemas que não podem parar exigem escalas bem planejadas, muitas vezes com dias de folga diferentes para cada parte da equipe. Na visão de Murilo Moura Alencar, é aí que se vê a maturidade da gestão: quem não sabe o que sua equipe entrega em cinco dias dificilmente conseguirá provar que ela entrega o mesmo em quatro.
Mais do que um benefício, um teste de gestão
Tratar a semana de quatro dias apenas como benefício para atrair talentos é subestimá-la. Para funcionar, como explica Murilo Moura Alencar, ela obriga a empresa a responder perguntas que deveria fazer de qualquer forma: quais atividades geram valor, quais só ocupam a agenda e como o resultado é medido.
Mesmo as organizações que não pretendem reduzir a jornada podem aproveitar essa lógica. Fazer o exercício de imaginar a mesma entrega em menos tempo revela desperdícios que passam despercebidos na rotina, e cortar esses desperdícios melhora o trabalho de todos, com quatro ou cinco dias na semana. A tendência, no fundo, não é sobre trabalhar menos, mas sobre descobrir o que realmente precisa ser feito.
